Votre meilleur technicien fera-t-il un bon manager ?

05 Novembre 2015

Tout va bien, votre société grandit, et un jour vous réalisez que vous avez besoin de déléguer pour vous seconder dans l’atelier.

Comment choisir cette personne et sur base de quels critères prendre sa décision ?

L’entreprise a tendance à placer à des postes à responsabilité les employés jugés les plus performants. Or souvent ceux-ci peinent à s’imposer dans leur nouveau rôle. Trop fréquemment, le dirigeant opte pour le meilleur technicien et/ou celui avec le plus d’ancienneté. Il confie alors à son meilleur technicien la responsabilité de l’atelier avec un titre sans réellement prendre en compte les capacités d’animation et encore moins les implications salariales, et vogue le navire…

Le navire ou la galère ?

Il faut savoir que ce nouveau rôle est totalement différent de l’ancien. De la gestion d’un poste de travail, d’une (de) machine(s), on passe au management d’une équipe. Et la dynamique est toute autre : diriger des hommes, surtout en groupe, avec leurs qualités, leurs défauts, leurs traits de caractère, leurs motivations, c’est autre chose que de gérer un processus ou une machine. Il faut parfois de la souplesse, parfois de la fermeté, dans tous les cas beaucoup d’écoute et une capacité à se faire respecter.
Alors comment choisir ?
Il faut surtout ne pas négliger les aspects humains et éviter de privilégier uniquement les critères techniques qui sont les mieux maîtrisés mais pas nécessairement les plus importants. En effet un meneur d’homme compensera une moindre maîtrise technique par son relationnel, ce qui lui permettra d’obtenir, jour après jour et encore plus dans les moments difficiles, le meilleur de son équipe. Il faut donc trouver un juste  équilibre entre connaissances techniques et qualités de management.
Les points importants
•    Être clair sur ce que l’on attend de la personne : une description de poste assez détaillée qui précise clairement les missions et les responsabilités, les liens hiérarchiques et fonctionnels
•    Définir le profil au travers des compétences requises : quelles aptitudes, quelles qualités spécifiques
o    le savoir : les connaissances intellectuelles
o    le savoir-faire : les compétences pratiques, la maîtrise par l’expérience
o    le savoir-être : la capacité à analyser et réagir
o    le management : la capacité à diriger, à motiver, à animer  
•    Apprendre à faire confiance et à déléguer non seulement les tâches mais aussi les responsabilités
•    Et lors du démarrage, prendre le temps d’accompagner et de former pour faciliter la transition et permettre au nouveau titulaire d’assumer pleinement sa nouvelle fonction
Et après ?
Si les choses ne se passent pas comme espéré, il faut rapidement rechercher les causes possibles de cet écart. Le nouveau titulaire a-t-il reçu le soutien nécessaire ? A-t-il bien compris nos attentes ? A-t-il besoin de formation sur un point spécifique ? Il faut corriger au plus vite. Et si cela ne suffit pas, il faudra peut-être prendre la décision qui s’impose tout en respectant la personne. Et surtout tirer les enseignements de cet « échec » pour que le prochain recrutement soit plus performant.
Et au commerce ?
Ceci s’applique bien sûr aussi au commerce, où le meilleur vendeur, habituellement très individualiste, ne se transforme pas toujours en un leader à l’esprit d’équipe. Ici plus encore qu’en production, il faut faire attention au profil de la personne.
En résumé
Une bonne définition des besoins de la fonction, clarifiera le choix de la personne et la compréhension par cette personne de son rôle et des attentes de son dirigeant.
La nomination à des fonctions à responsabilités demande une prise de conscience de la part de la personne choisie pour occuper le poste. Mais ce n’est pas suffisant car l’élément clé est la hiérarchie qui doit mettre sur les bons rails le nouveau titulaire.
Il ne suffit donc pas de faire une belle promulgation et d’ajouter quelques euros au salaire.  Il faut « coacher » le nouveau responsable, lui apprendre que ses priorités ne sont plus les mêmes et s’assurer que le changement s’opère, et que la délégation se met bien en place.
Pour ce faire, une prise de conscience doit avoir lieu pour briser l’idée que le « meilleur joueur » sera nécessairement le « meilleur entraîneur ». Les compétences, l’attitude et la légitimité nécessaires ne sont pas les mêmes et il faut donc en tenir compte pour éviter d’aller à l’échec de la délégation. Devenir responsable, ce n’est pas être le plus performant en volume mais c’est  devenir la référence, capable de résoudre des problèmes complexes, de prendre la responsabilité d’une partie du travail du dirigeant, et capable de motiver et faire évoluer son équipe.

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